Книга Рэй Чэна «Практические шахматы». Часть 2
Снял видео, в котором решаю и комментирую следующие десять задач:
Можно решить и самостоятельно — в заметке блога на чесс.ком.
Мой игровой профиль — DesperatePlayer.
Снял видео, в котором решаю и комментирую следующие десять задач:
Можно решить и самостоятельно — в заметке блога на чесс.ком.
Мой игровой профиль — DesperatePlayer.
Практикум для обучения и совершенствования шахматистов-любителей.
Снял видео, в котором решаю и комментирую первые десять задач:
Можно решить и самостоятельно — в заметке блога на чесс.ком.
Мой игровой профиль — DesperatePlayer.
Недавно читал душевную книгу Дебби Танг и… узнал себя.
Когда ты настоящий книголюб:
Когда дочитал книгу:
Когда читаешь разные книги:
Когда читал всю ночь:
Поднимает настроение :—)
За последние три года я проработал в двух компаниях, философия которых мало чем отличалась от типичных историй из книг про успех: не останавливаемся ни на секунду, двигаемся вперёд, добиваемся максимальных результатов, включаем режим 24/7, 12 недель в году и вот это всё. Добились результатов? Хорошо. Но этого недостаточно! Двигаемся дальше.
Больше я не сторонник такого подхода. Книга об этом — перестать гнаться за успешным успехом и трудогольничать, успокоиться, начать спокойно работать и наладить жизнь.
Законспектировал, что больше всего откликнулось. А именно — рабочую философию.
Нам, людям, всегда мало. Нам недостаточно заработать долю рынка, мы хотим захватить весь рынок. Мы боремся. Стремимся к доминированию. Хотим «раздавить» конкурентов.
Чтобы получить своё, необязательно отнимать чужое. Противоположность завоеванию — это не поражение, а участие. Быть одним из многих вариантов на рынке значит действительно давать потребителям выбор.
Какова наша доля рынка? Да какая разница! Достаточно ли у нас клиентов, чтобы покрыть издержки и получить прибыль? Да. Растёт ли ежегодно их число? Да. И нам этого достаточно. Ничего не зависит от доли рынка, будь она два процента, четыре или 75. Важно, что у нас здоровый бизнес с крепкой экономикой, который нас полностью устраивает. Издержки под контролем, продажи прибыльные.
Цели — квартальные, годовые, стратегические — фикция, почти всегда надуманные показатели ради самих показателей. Это выглядит как замкнутый круг: ставим цели → входим в стресс → пытаемся их достичь или аннулинируем → выбираем новые цели → входим в стресс.
Чтобы хорошо работать, не нужно ничего выдумывать. Если без цели никак, пусть это будет «удержаться на рынке». Или «качественно обслуживать клиентов». Или «создать идеальную рабочую обстановку». Такие цели не измеряются числами, но от этого они не менее важны.
Хотим ли мы зарабатывать больше? Да. Увеличить доход? Да. Повысить эффективность? Да. Сделать продукт проще, быстрее и удобнее? Да. Сделать клиентов и сотрудников счастливее? Конечно, да. Любим ли мы усовершенствования? О, да! Стремимся ли мы делать лучше? Да, всегда. Но хотим ли мы поднимать планку «лучше» в постоянной погоне за целью? Нет.
Нет нужды строить планы на годы вперёд. Достаточно смотреть на то, что происходит сейчас, а не фантазировать о будущем.
Лучше корректировать курс корабля, поворачивая штурвал тысячу раз по чуть-чуть, чем как следует крутанув его единожды.
Примерно каждые шесть недель мы определяем направление дальнейшей работы. Это наш единственный план. Всё за пределами этого периода входит в категорию «там видно будет».
Быть в зоне комфорта — это нормально.
Деятельность, не доставляющая неудобств, свидетельствует о недостаточном старании. Да что вы говорите?
Испытывать дискомфорт, а тем более страдать ради прогресса — занятие, лишённое всякой логики. <…> Конечно, иногда, на пороге прорыва, несколько последних шагов могут принести вре́менные неудобства и бывают выстраданными. Но это исключение, а не правило.
По мнению авторов, 40 часов в неделю хватит, чтобы хорошо поработать, создать конкурентный продукт и сделать всё самое важное. Никаких сверхурочных допоздна и по выходным, никаких «У нас аврал, поэтому на этой неделе работаем 70—80 часов».
Большинство людей работают не восемь часов в день, а примерно два. Остальное время съедают отвлекающие факторы.
Если за сорокачасовую рабочую неделю вы не успеваете сделать всё, что считаете нужным, учитесь фильтровать дела, а не сидите над ними до ночи. <…> После отказа от всего лишнего останется самое необходимое. И на это как раз достаточно восьми часов в день пять раз в неделю.
Неважно, сколько человек работает, где находится и что делает. Главное — результат.
Пусть у всех будет такой статус: я занят работой, пожалуйста, уважайте моё время и не отвлекайте зря.
«Как быть уверенным, что люди работают, если их не видишь?» Ответ такой же, как и на другой вопрос: «А как быть уверенным, что люди работают, если их видишь?» Никак. Единственный способ — это посмотреть на результат, в чём, собственно, и заключаются обязанности руководителя. Если результата нет, пусть сотрудник ищет другое место.
Нет никакой семьи в компании. Коллеги — да. И это не означает равнодушие друг к другу. Но это не семья.
Хорошая компания — не семья. Это помощник семьи и её союзник.
Basecamp — не «наше детище». Это наш продукт. Мы хотим сделать его как можно лучше, но не пойдём за него в огонь и в воду. И вам не советуем.
Мы не пудрим мозги ни себе, ни другим. Мы вместе работаем над продуктом. И гордимся этим. Этого достаточно.
Если руководитель говорит, что ваш коллектив как одна семья — держите ухо востро. Обычно это утверждение не подразумевает, что компания будет вас любить и встанет на вашу сторону, что бы ни случилось, как положено между родственниками. Скорее вы должны будете принести единоличную жертву на корпоративный «семейный» алтарь.
Этот конспект больше про философию управления компанией, про образ мысли руководителя. Но книга этим не ограничивается. Лучше читать её целиком.
А ещё, если не читали, рекомендую почитать две другие книги этих же авторов — «Rework. Бизнес без предрассудков» и «Remote. Офис не обязателен».
Вот что нужно запомнить.
В общем, вывод такой:
Читать — что хочется, сколько хочется, как хочется и когда хочется.