Книга Д. Фрайда и Д. Х. Хенссона «Не сходите с ума на работе»

За последние три года я проработал в двух компаниях, философия которых мало чем отличалась от типичных историй из книг про успех: не останавливаемся ни на секунду, двигаемся вперёд, добиваемся максимальных результатов, включаем режим 24/7, 12 недель в году и вот это всё. Добились результатов? Хорошо. Но этого недостаточно! Двигаемся дальше.

Больше я не сторонник такого подхода. Книга об этом — перестать гнаться за успешным успехом и трудогольничать, успокоиться, начать спокойно работать и наладить жизнь.

Законспектировал, что больше всего откликнулось. А именно — рабочую философию.

Про спокойствие

  • Спокойствие экономит время и способствует сосредоточенности.
  • Спокойствие — это 40 рабочих часов в неделю.
  • Спокойствие — это разумные ожидания.
  • Спокойствие — это масса свободного времени.
  • Спокойствие — это тишина.
  • Спокойствие — это ясный горизонт.
  • Спокойствие — это встречи только в случае крайней необходимости.
  • Спокойствие — это приоритет индивидуальному планированию, а не общению в реальном времени.
  • Спокойствие — это больше независимости и меньше взаимных притязаний.
  • Спокойствие — это стабильные долгосрочные методы.
  • Спокойствие — это прибыль.

Про амбиции

Нам, людям, всегда мало. Нам недостаточно заработать долю рынка, мы хотим захватить весь рынок. Мы боремся. Стремимся к доминированию. Хотим «раздавить» конкурентов.

Чтобы получить своё, необязательно отнимать чужое. Противоположность завоеванию — это не поражение, а участие. Быть одним из многих вариантов на рынке значит действительно давать потребителям выбор.

Какова наша доля рынка? Да какая разница! Достаточно ли у нас клиентов, чтобы покрыть издержки и получить прибыль? Да. Растёт ли ежегодно их число? Да. И нам этого достаточно. Ничего не зависит от доли рынка, будь она два процента, четыре или 75. Важно, что у нас здоровый бизнес с крепкой экономикой, который нас полностью устраивает. Издержки под контролем, продажи прибыльные.

Про цели

Цели — квартальные, годовые, стратегические — фикция, почти всегда надуманные показатели ради самих показателей. Это выглядит как замкнутый круг: ставим цели → входим в стресс → пытаемся их достичь или аннулинируем → выбираем новые цели → входим в стресс.

Чтобы хорошо работать, не нужно ничего выдумывать. Если без цели никак, пусть это будет «удержаться на рынке». Или «качественно обслуживать клиентов». Или «создать идеальную рабочую обстановку». Такие цели не измеряются числами, но от этого они не менее важны.

Хотим ли мы зарабатывать больше? Да. Увеличить доход? Да. Повысить эффективность? Да. Сделать продукт проще, быстрее и удобнее? Да. Сделать клиентов и сотрудников счастливее? Конечно, да. Любим ли мы усовершенствования? О, да! Стремимся ли мы делать лучше? Да, всегда. Но хотим ли мы поднимать планку «лучше» в постоянной погоне за целью? Нет.

Про планы

Нет нужды строить планы на годы вперёд. Достаточно смотреть на то, что происходит сейчас, а не фантазировать о будущем.

Лучше корректировать курс корабля, поворачивая штурвал тысячу раз по чуть-чуть, чем как следует крутанув его единожды.

Примерно каждые шесть недель мы определяем направление дальнейшей работы. Это наш единственный план. Всё за пределами этого периода входит в категорию «там видно будет».

Про зону комфорта

Быть в зоне комфорта — это нормально.

Деятельность, не доставляющая неудобств, свидетельствует о недостаточном старании. Да что вы говорите?

Испытывать дискомфорт, а тем более страдать ради прогресса — занятие, лишённое всякой логики. <…> Конечно, иногда, на пороге прорыва, несколько последних шагов могут принести вре́менные неудобства и бывают выстраданными. Но это исключение, а не правило.

Про рабочие часы

По мнению авторов, 40 часов в неделю хватит, чтобы хорошо поработать, создать конкурентный продукт и сделать всё самое важное. Никаких сверхурочных допоздна и по выходным, никаких «У нас аврал, поэтому на этой неделе работаем 70—80 часов».

Большинство людей работают не восемь часов в день, а примерно два. Остальное время съедают отвлекающие факторы.

Если за сорокачасовую рабочую неделю вы не успеваете сделать всё, что считаете нужным, учитесь фильтровать дела, а не сидите над ними до ночи. <…> После отказа от всего лишнего останется самое необходимое. И на это как раз достаточно восьми часов в день пять раз в неделю.

Про эффект «присутствия»

Неважно, сколько человек работает, где находится и что делает. Главное — результат.

Пусть у всех будет такой статус: я занят работой, пожалуйста, уважайте моё время и не отвлекайте зря.

«Как быть уверенным, что люди работают, если их не видишь?» Ответ такой же, как и на другой вопрос: «А как быть уверенным, что люди работают, если их видишь?» Никак. Единственный способ — это посмотреть на результат, в чём, собственно, и заключаются обязанности руководителя. Если результата нет, пусть сотрудник ищет другое место.

Про «семью» в компании

Нет никакой семьи в компании. Коллеги — да. И это не означает равнодушие друг к другу. Но это не семья.

Хорошая компания — не семья. Это помощник семьи и её союзник.

Basecamp — не «наше детище». Это наш продукт. Мы хотим сделать его как можно лучше, но не пойдём за него в огонь и в воду. И вам не советуем.

Мы не пудрим мозги ни себе, ни другим. Мы вместе работаем над продуктом. И гордимся этим. Этого достаточно.

Если руководитель говорит, что ваш коллектив как одна семья — держите ухо востро. Обычно это утверждение не подразумевает, что компания будет вас любить и встанет на вашу сторону, что бы ни случилось, как положено между родственниками. Скорее вы должны будете принести единоличную жертву на корпоративный «семейный» алтарь.

Что ещё понравилось

  1. Баланс — это когда здравомыслящие люди делают разумный выбор. Тогда и компания будет вменяемая.
  2. Гораздо приятнее развить чей-то потенциал, чем заполучить уже состоявшегося специалиста. Большинство сотрудников в Бэйскампе наняли не за то, какими они были, а за то, какими они могли бы стать.
  3. Сотрудники в Бэйскампе на одинаковых должностях и на одном уровне получают равные деньги. Одна и та же работа — одна и та же зарплата.
  4. Новая схема распределения прибыли: если общий доход за год вырос, 25% распределяется между сотрудниками независимо от должности и личной эффективности. Это не комиссионное вознаграждение. Свою долю получает каждый или никто.
  5. В офисах с открытой планировкой невозможна нормальная творческая деятельность, потому что для создания достойных продуктов профессионалы нуждаются в покое, тишине и уединении.
  6. Если не объяснять причины увольнения, люди сами их придумают. Чтобы этого избежать, достаточно честно и внятно озвучить всем, что произошло. Даже если это трудно. Поэтому, когда кто-то уходит из Бэйскампа, всем рассылают прощальное письмо.
  7. Дедлайны строгие, но фиксированные и разумные. Дата не сдвигается ни вперёд, ни назад. Меняться может только объём работы — но лишь в меньшую сторону. Нельзя устанавливать дедлайн, а потом увеличивать объём.
  8. Команды действуют автономно друг от друга, а не шагают в ногу. Одно подгоняется к другому, а не приклеивается. Клиенты получают результат, как только он оказывается готовым, без оглядки на состояние других процессов.
  9. Слово предоставляют каждому, кто желает предложить свои идеи и обосновать их, но решение остаётся за кем-то одним. В ситуациях «несогласия и принятия» главное, чтобы мотивы принятия итогового решения всем чётко разъяснили. Не «решили — и вперёд», а «решили, разъяснили — и вперёд».
  10. «Нормально» — идеальный результат для основной части выполняемой работы. А скрупулезность лучше приберечь для выполнения действительно важных задач.
  11. Почти вся работа по продукту в Бэйскампе выполняется командами в составе трёх человек. Это достаточно сильная команда, чтобы многое построить, и достаточно слабая, чтобы что-то не сломать. Проблема четверых в том, что им почти всегда нужен пятый — руководитель. А проблема пяти в том, что их слишком много.
  12. Ответив сейчас «нет», позже всегда можно сказать «да». Сразу согласившись, потом труднее отказаться. Лучше знать, от чего отказаться, чем на что согласиться.
  13. Чтобы создать спокойную компанию, надо решить, кто вы, кому будете служить и с кем не хотите иметь дела. Надо знать, ради чего работаешь. Единственно правильного выбора нет, нерешительность или отсутствие выбора — вот что неправильно.
  14. Начинать легко — трудно удержаться на плаву. Обеспечить шоу долгую популярность сложнее, чем впервые выйти на сцену.
  15. Спокойная компания — это вопрос выбора.

Вместо заключения

Этот конспект больше про философию управления компанией, про образ мысли руководителя. Но книга этим не ограничивается. Лучше читать её целиком.

А ещё, если не читали, рекомендую почитать две другие книги этих же авторов — «Rework. Бизнес без предрассудков» и «Remote. Офис не обязателен».

Подписаться на блог
Поделиться
Отправить
Запинить
 106   28 дн   книги
Популярное